מבוא
מגפת הקורונה (COVID-19) הציתה משבר עולמי שאילץ ארגונים לעבור שינויים מהירים ורדיקליים. מחלות זיהומיות ידועות כגורם המשפיע על הפסיכולוגיה, ההתנהגות והתרבות האנושית, והמגפה הנוכחית הוכרה כמי ששינתה באופן מהותי את אופן ניהול הארגונים. בפרט נפגעו ארגונים בממשקי שווקים מתפתחים כמו איראן, שבה ענף הפלדה, אשר חיוני לתשתיות המדינה, סבל מפגיעה קשה.
מושג ה"זעזוע" (jolt) מתייחס להפרעה חולפת שקשה לצפות מראש, ועלולה לשבור הנחות יסוד של ארגונים. על פי הספרות המחקרית, זעזועים כאלה מסוגלים לנפץ את ההנחות הבסיסיות שאנשים מחזיקים לגבי עצמם, הסביבה ואמונותיהם. בתגובה למשבר הקורונה, ארגונים רבים נאלצו לכונן תוכניות שינוי דחופות הכוללות פיזור כוחות עבודה, שרשראות אספקה מופרעות, עצירת תוכניות עבודה ופיצויים לעובדים.
חרף חשיבות הנושא, רוב המחקרים עסקו בגורמים, בדינמיקה ובתוצאות של משברים, ולא בשאלה אם ארגונים שומרים על תרבותם ויעילותם בעת משבר. מתוך פער זה נגזרות שתי שאלות מרכזיות: האם מעבר חברתי בסדר גודל כזה מערער את התרבות הארגונית? וכיצד התרבות הארגונית מסתגלת כדי לצמצם את תוצאות המשבר?
רקע ועיון בספרות
תרבות ארגונית מוגדרת כלמידה משותפת שצברה קבוצה בתהליכי התמודדות עם בעיות הסתגלות חיצונית ואינטגרציה פנימית. היא באה לידי ביטוי בשפה, בסמלים, בפעולות ובמטרות. תהליכי פתרון בעיות מולידים הנחות הקובעות כיצד ארגונים מגיבים לשיבושים סביבתיים.
משבר מוגדר כאירוע הפוגע בסטטוס קוו, מוחק נהלים קיימים ומאיץ קבלת ערכים ופרקטיקות חדשות. הוא עלול לשבש את ההיגיון הפנימי בין אסטרטגיית הארגון לרכיביו התפעוליים, לאיים על ערכי הליבה שלו ולשנות את תרבותו. במצב כזה, שמירה על שיתוף פעולה פנימי היא אתגר ייחודי, שכן היא כרוכה בשינוי משמעותי ובאיומים אישיים. לכן, אמון בהנהגה, שמתבטא ברמת הביטחון שאנשים רוחשים ליכולתו ולהגינותו של המנהיג, הוא תנאי הכרחי להתמודדות אפקטיבית.
בדומה לזעזועים כלכליים שאילצו ארגונים להסתגל למציאות סביבתית חדשה, מגפת הקורונה כפתה על ארגונים שינוי מהיר ומקיף. בתקופות שכאלה, ערכי הליבה של התרבות הארגונית הם שיקבעו את פעולות ההנהגה. עם זאת, זעזועים עלולים לגרום לארגונים לנהוג בצביעות, כשלחץ חיצוני מכריח אותם לשנות רק את השכבות החיצוניות של התרבות אך לא את השכבות העמוקות יותר. בנסיבות אלה, ארגונים נוטים להסתגר בתוך עצמם, לצמצם תלות הדדית ולרכז את קבלת ההחלטות בידי מנהלים מעטים.
שיטת המחקר
המחקר מבוסס על מקרה בוחן יחיד בעל כלים מעורבים (כמותי ואיכותני) בעיצוב הסברתי-רציף. הארגון הנחקר הוא יצרן איראני של צינורות פלדה ופרופילים חלולים, עם למעלה מ-250 עובדים וקיבולת ייצור שנתית של 300,000 טון.
שלב כמותי: נעשה שימוש בשאלון Denison Organizational Culture Survey (DOCS), כלי מדידה מאומת ורב-ממדי המודד ארבעה מאפייני תרבות של ארגונים אפקטיביים: מעורבות, עקביות, יכולת הסתגלות ומשימה. השאלון כלל 60 סעיפים בסולם חמש-נקודתי. הסקר נערך בשני גלים: אוקטובר 2019 (לפני המגפה) ויוני 2020 (במהלכה), עם 192 שאלונים מזווגים. לניתוח הנתונים שימש מבחן t לדגימות מזווגות.
שלב איכותני: נערכו ראיונות עם ארבעה מפקחים ומנהל ביניים ממחלקת משאבי אנוש, בעלי ניסיון של שלוש שנים לפחות בארגון. הראיונות בוצעו פנים אל פנים, הוקלטו וארכו עד 45 דקות. לניתוח הנתונים שימשה שיטת הניתוח התמטי בשישה שלבים של Braun ו-Clarke.
ממצאים כמותיים
מתוך שניים עשר המדדים שנבדקו, שישה הראו שינוי מובהק סטטיסטית, וכל ארבעת המאפיינים הראו שינוי מובהק. להלן הממצאים לפי מאפיין:
- משימה: נמצא שינוי מובהק. כיוון אסטרטגי וחזון ירדו באופן מובהק, בעוד שמטרות ויעדים לא הראו שינוי מובהק.
- עקביות: נמצא שינוי מובהק. הסכמה ירדה באופן מובהק, בעוד שערכי ליבה ותיאום ואינטגרציה לא הראו שינוי מובהק.
- מעורבות: נמצא שינוי מובהק. העצמה ופיתוח יכולות ירדו באופן מובהק, בעוד שאוריינטציה צוותית לא הראתה שינוי מובהק.
- יכולת הסתגלות: נמצא שינוי מובהק. למידה ארגונית ירדה באופן מובהק, בעוד שיצירת שינוי ומיקוד לקוחות לא הראו שינוי מובהק.
ממצאים איכותניים
מן הראיונות עלו שנים עשר תמות המסבירות את השינויים הכמותיים:
בממד המשימה, הארגון סבל מהיעדר תוכניות ברורות, מחוסר מטרות לטווח קצר ומעתיד מטושטש. מנהלים הגיבו לביקורת בחוסר סובלנות ולא הצליחו לנסח חזון משותף לעתיד. עובדים נחלקו לשתי קבוצות: אלה שראו עצמם עוזבים ואלה שחששו לעזוב.
בממד העקביות, מנהלים כפו ערכים על העובדים מבלי שהפכו לפרקטיקות ממשיות. הודגשה הסמכות של מייסד הארגון והאמונה שהוא יספק פתרון, תוך הימנעות מנקיטת צעדים זמניים. כתוצאה מכך, אמון העובדים בהנהגה התערער, מה שהוביל לאי-הסכמה חד-צדדית.
בממד המעורבות, מנהלים מיומנים הוחלפו בעובדים ממושמעים חסרי כישורים, ניסיון ויכולת פתרון בעיות. יחד עם זאת, ניסו מנהלי הביניים לשמר את המבנה הצוותי באמצעות יחידת "מערכות ושיטות", ואילו תוכניות ההכשרה בוטלו בהדרגה.
בממד יכולת ההסתגלות, נוצרה מגמה של דחיית החלטות ותלות ב"מעבר הזמן". הארגון הפנה את תשומת לבו ללקוחות על חשבון העובדים, עובדים שנשארו היו שמרנים מבחינת סיכונים ולמדו בעיקר כדי למצוא עבודה חלופית.
דיון
ממד המשימה נפגע קשה: הארגון לא הצליח לנסח חזון ברור, כיוון אסטרטגי ומדדים לעתיד. עובדים חסרו להט למטרות לטווח קצר ולא ידעו מהי מטרתם, מה שמעכב צמיחה והתפתחות עתידית.
בממד העקביות, ניסיונות ההנהגה לשמר עקביות דרך פתרונות מאולתרים הוכחו כלא אפקטיביים והובילו לאי-התאמה גוברת. בניגוד לממצאים הצופים ראשית סולידריות, כאן המגפה הובילה להתנהגות יותר אינדיבידואליסטית.
ממד המעורבות, המשקף שיתוף פעולה ותרומה לקבלת החלטות, ירד באופן משמעותי. ה"החלפת מיומנות בציות" פגעה בכוח האנושי, ואף שרמת ההעצמה נותרה גבוהה מפיתוח יכולות, משמעות הדבר היא פעולה ללא הכלים, הסמכות והמיומנויות הנדרשות.
ממד יכולת ההסתגלות גילה כי יכולת השינוי הפנימי בתגובה לשיבוש נחלשה. מיקוד מופרז בלקוחות הוביל להזנחת העובדים ולאובדן שליטה בתיאום ובאינטגרציה. ארגונים אפקטיביים חייבים לפתור סימולטנית את בעיות ההסתגלות החיצונית והאינטגרציה הפנימית, ואילו ארגון זה כשל בשני הממדים.
תרומות תיאורטיות
המחקר מספק ארבע תרומות תיאורטיות עיקריות:
- הוא מספק ראיות אמפיריות ייחודיות לתפקיד הערכים במשבר, ומראה כיצד המתח שיצרה מגפת הקורונה הוליד שינוי תרבותי לכיוון תרבות של חשד וקונפליקט. הממצאים האיכותניים מצביעים על כך שעובדים פיקפקו ביכולות ההנהגה ובמניעיה, ומוסיפים לספרות הקיימת על אמון בתקופות משבר.
- הוא מאיר את חשיבות הבנת החזון והאסטרטגיות שמאמץ ארגון לצמצום אי-הוודאות. כדי שאסטרטגיות ומדיניות זמניות יצלחו, על הארגון להחזיק תרבות נוחה המעודדת שיתוף פעולה ומעורבות.
- הוא מדגיש את התפקיד המרכזי שמחויבות ואמון ממלאים בעת משבר: אובדן שליטה על ממדים אלה עלול להוביל לאובדן שליטה מלא על העקביות. כאשר אמון נעדר ומוחלף בבקרה מוגברת, הארגון נושא בעלויות עסקה גבוהות יותר.
- הוא מתמקד בחשיבות חיבורי מערכות ותיאום בעת משבר. מדיניות הסגרים יצרה מצב שבו אנשים נטו להתעלם מניסיונות שיתוף פעולה, מה שהוביל לחוסר תיאום ולשינוי תרבותי לא מבוקר.
השלכות מעשיות
המחקר מציע ארבע המלצות מעשיות למנהלים ולקובעי מדיניות:
- חשיבות החזקת ערכים עמוקים בעת משבר, המעניקים לעובדים תחושת זהות ברורה וציפיות מוגדרות, לצד קידום יכולת הסתגלות ומתן חופש קבלת החלטות בתחומים מסוימים.
- על מנהלים להיות נחרצים, לגבש אסטרטגיות ומדיניות מושכלות במקום פתרונות מאולתרים, ולגייס את כל המשאבים הזמינים לטובת בריאות ורווחת העובדים.
- בעת משבר, ירידה במחויבות ובאמון מובילה לחוסר סולידריות בין חברי הארגון. על מנהלים להימנע מחשיבה לא-מסתגלת ולהתגבר על מנגנונים תרבותיים המגבילים גמישות.
- על מנהלים להימנע מנקיטת אמצעי שליטה קיצוניים ומערכות תרבות לא-אפקטיביות, ובמקומם לסמוך על תרבות של אמון ואמפתיה לשמירת נאמנות ותיאום.
מגבלות ושאלות פתוחות
המחקר כפוף לשלוש מגבלות עיקריות. ראשית, הוא בחן ארגון יחיד בענף ייצור אחד בלבד, ולכן ההכללה לענפים ולהקשרים אחרים מוגבלת. מומלץ לחקר בעתיד להשתמש במקרים מרובים ובמגוון ענפים, ולכלול עובדים מרצפת הייצור כדי לשפר את ייצוגיות המדגם.
שנית, שיטות הסקר מוגבלות ביכולתן לחשוף רכיבי תרבות עמוקים יותר. העיצוב המעורב שנבחר מספק מענה חלקי לבעיה זו, אך הממצאים עדיין ייחודיים למקרה ואינם ניתנים לשכפול בהכרח בסדרי גודל רחבים.
שלישית, שאלון DOCS, שנבחר ככלי המדידה, אינו מתייחס לנושאים כגון שינויים בהתנהגות המנהיגות, סוגי תקשורת ומבנה ארגוני. מחקרים עתידיים מומלצים בתחומים אלה. כמו כן, מכיוון שהתמקדות בנכסים בלתי-מוחשיים חיונית להסתגלות לשינויים, הקשר המושגי בין אקלים ארגוני לתרבות ארגונית מצריך ראיות נוספות.
מקור
Mokhtarifar, R., Zandi, F., & Nazarian, A. (2024). Weathering the storm: A case study of organizational culture and effectiveness in times of disruptive jolts and crisis. Journal of Contingencies and Crisis Management, 32(1), e12507.
